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向组织学习要生产力——中信银行网络学院与组织学习

发布时间:2012.05.17 信息来源:中信银行 浏览次数:

作者:中信银行 张琳 陈影

      1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题?
      中信银行贯彻“走在中外商业银行竞争前列”的战略思想,在全行上下共同努力下,竞争能力不断增强,经营业绩实现新跨越,全行在经营规模、盈利能力、市场竞争能力等方面取得明显进步。截至2010年末,中信银行合并总资产达到2.08万亿元人民币,净利润跨越200亿元大关。伴随业务规模的快速成长,我行的人员数、机构数也迅速增加。相关数据见下表:
      中信银行陈小宪行长指出,中信银行要想在日益激烈的市场竞争中“转型、提升、发展”,要“凭借本行已具备的较好业务基础,凭借本行日渐成熟的经营理念、运营机制和管理手段,凭借本行高素质的干部员工队伍”。
      解读陈行长的讲话,中信银行要打造长期持久的竞争优势,组织必须不断强化核心能力,而获取这种核心能力的方式,一是强化现存的能力,二是开发和学习新的能力。《长寿公司》作者德赫斯指出,“学习和获取知识是管理活动的核心,……未来公司惟一持久的竞争优势或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。 ”杰克.韦尔奇亦强调,“组织学习的能力,以及组织变学习为行动的速度,将最终决定企业的竞争优势”。学习型企业赋予其成员边工作边学习的机会,并且利用技术来达到学习和产出的最大化。
      什么是组织学习?《找对你的组织学习方式》(《商业评论》2004年12月号)一文定义:“组织通过一些特定的管理措施来创造新意,并能跨越多重组织边界,克服学习障碍,将具有实质影响力的新意予以推广应用。”在此,组织学习由三个主要部分构成:创造新意、推广与应用、学习障碍的克服。组织学习方式主要有四种:实验学习、提升能力、标竿学习和持续改善。
      企业培训是企业为提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献,而实施的有计划、有系统的一系列知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。从定义不难发现:培训是组织学习的重要推动力和实施手段。
      日历翻回到2008年,中信银行总行培训中心刚刚成立,当时组织学习的状况是:企业快速发展,组织知识爆发式增长,但是没有有效的机制对其进行总结、创新和提炼,更不要说推广与应用;层级式管理方式组织环节多、决策周期长、信息透明度低,妨碍组织学习的推进;培训内容与业务发展关联性低,培训内容同质化严重,优秀培训资源扩散力不强,培训价值难以体现;全行培训管理人员仅30余人,且多为兼岗,学习的组织推动力严重不足。
      培训中心对全行培训工作现状进行充分调查、分析的基础上,提出“构建学习型组织,向学习要生产力”,列出了我行培训工作急需思考和解决的问题:

* 如何在企业内部完成政策、知识、技能的快速总结、创造和提炼?
* 如何能够快速完成新员工、新机构的培训覆盖,源源不断地为业务第一线输送高质量的“新鲜血液”?
* 如何扩大培训覆盖,加快培训频率,缩短培训周期,加速全行干部员工的知识、技能的更新,减少“非战斗”减员?
* 如何向管理要效率,在有限的培训人员投入下最大程度地满足全行学习需求?

      在推动全行组织学习的过程中,网络学院是一个重要的突破口,这既是时机的巧合,又是必然的选择;而网络学院自身的成长和发展,又成为组织学习的一个“实践案例”。

      2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。
配合组织学习的推进和学习型组织的建设,网络学院在克服学习障碍、组织知识的收集和创新、推广和应用等方面取得了一定的经验和成绩。
      首先,克服学习障碍。中信银行作为一家全国性银行,层级式管理模式仍为主要的组织架构方式,层级式管理方式组织环节多、决策周期长、信息透明度低,给组织学习带来诸多障碍。2007年1月28日上线的中信银行网络学院,在层级式管理结构下,为企业创造出了一个“虚拟”学习环境,依托学习管理平台(LMS),借助现代信息技术,能够将全员纳入培训体系,各级、各类培训资源几乎可以同时、快速覆盖到全行员工,同时提供了一个开放的学习交流空间。正因如此,网络学院成为组织学习推广的突破口(见图1):
2007年中信银行的网络学院年有效学习账号达1.4万个,截至2010年末,有效账号已超过3.7万个,全员覆盖率超过98%,四年多的时间里,累计学习访问量逾118万人次,累计学习时间71万小时。
      其次,组织知识的收集和创新。网络学院通过外部采购、定制开发等多种方式,有效地收集、整理、创新组织知识,无形知识有形化,有形知识体系化,从无到有,建立起了包括时事政策、通用管理、专业知识、职业素养等7大类,300多门电子课件的课件库。
与课程集中采购不同,电子课件的定制开发是一个不断摸索,持续改善的过程。培训中心以工作实践为基础,全程牵引和参与各类课件开发,不断积累经验、改良流程,满足内部客户提出的各类需求。
      2008年,配合我行新员工“C.A.N”培训体系的推出,由培训中心主导开发“中信银行新人珠峰攀登之旅”系列电子课件,课件由培训中心举行整体策划,由各业务、管理部门按照课程设计模板进行内容构架和素材组织,培训中心统一安排课程摄制,总行一级部领导亲任金牌讲师,所有素材最终交由外部厂商完成标准课件制作,最后由培训中心和业务部门共同完成课件的最终调整和审核工作。课程制作历时4个月,形成包括道(企业文化、发展史)、业(业务战略介绍)、治(公司治理机制)、规(内部规则制度)等4大模块22门电子课件,课件的战略性、权威性得到全行上下的认可。
      2009年,培训中心与零售银行携手开发了贵宾理财客户经理培训体系(CCWA)系列电子课件,包括《基金证券知识》、《保险基础知识》、《中信银行外汇市场与外汇交易》、《中信银行纸黄金业务基础知识》等课程。在这一系列的课程制作过程中,培训中心在加强对脚本审核、课件验收等管控措施的基础上,选择对银行业务相对熟悉的开发商,业务部门只需提供课程素材和专家指导,将大量的整理、设计、开发工作交由专业团队高效完成,大大缩短了开发周期,减少行内人员、时间投入,课程的质量也有保证。课程制作完成后得到业务部门的高度认可,现在同一序列的40门课程开发计划正在逐步实施,将逐步替代CCWA相关面授课程。
      培训中心还陆续与总行办公室、公司银行部、会计部、合规审计部、信用卡中心等部门携手开发相关业务、管理系列课件,在课件开发流程中又逐步加入了课程开发需求表、课件双验收制度等工作环节,流程逐步规范,效率不断提高。
在定制个性化课件的同时,网络学院还在充分市场调研的基础上采购了100多门通用培训课件,随着培训课件的不断丰富,网络学院做了到让所有员工登录之后都“有课要学”或“有课可学”。
      第三,组织知识的推广和应用。如果说课件的制作完成了组织知识的提炼和整理,那么推广和应用是知识转化为生产力的关键步骤。没有任何一本教科书或者一个外部成功推广的案例能告诉中信银行网络学院的管理者如何完成这一过程,没有一种推广方式适用于所有的培训项目,要找到具有中信特色的知识推广之路,就必须通过“实验学习”。
所谓实验学习是指组织通过尝试新构思、新产品、新流程来达到学习的目的。培训中心深知,实验学习不是不顾风险的试错,而是在对内部客户需求详细分析的基础上,精心策划,稳健实施,最终达到项目目标的过程。
      配合新员工培训体系推出的“新员工珠峰攀登之旅”系列电子课件推出后,各分行结合“C.A.N”培训体系的落地,在员工入行时就要求他们学习电子课件,有的分行更将课件学习通过作为员工转正的必备条件之一,学员们反映,网络学习随时学习的特性帮助他们在第一时间全方位地了解中信银行,成为他们在个人转型、融入组织过程中的“贴身教练”。这些课程不仅吸引了新行员,还吸引了很多老行员,课程体系上线3年以来,根据业务的发展持续更新、改版,累计访问35万人次,累计学习时间24万小时,在全行新员工培训中的基础、规范性作用日益体现。
      零售银行CCWA系列电子课件是“网络+面授”混合式培训模式在我行的首次实践,零售客户经理都必须完成相应网上课程,并达到相应的考核标准,才能获得参加总行集中培训的机会,面授培训考核通过后才有资格参加相关资格认证考试,最终获得相关的岗位资格认证。环环相扣的培训环节设计,保证了培训内容真正为学员所掌握,转化为知识、技能的提高。
      培训中心配合我行会计核心系统的上线,在系统测试上线同期进行相关电子课件的研发,系统上线,课件发布。该核心系统系列电子课件共7门课程,通过对业务操作过程的仿真模拟,讲解和演示系统相关业务模块的操作流程和规范,为业务操作提供标准、直观的培训课件。课件上线伊始,培训中心和会计部就制定了详细的项目实施方案,确定了不同部门、总分行之间的职责界定,基本内容包括:总行培训中心负责网络培训的整体组织和管理;分行人力资源部按照总行要求,做好具体实施工作,包括学员账号的维护,学习过程的跟踪及管理;总行会计部负责电子课件的业务解释及修订;分行会计部负责相关系统的业务转培训,通过面授加网络的混合式培训模式,学员边学边干,在实践中接受现场指导,保证培训效果;培训中心将定期导出学习报告,通报总行会计部,相关内容可作为各分行培训实施情况的评估参考数据。在跨部门合作和总分联动的高效管理机制下,仅2个月,系统主要操作人员100%完成课程学习,5个月,系统相关人员培训覆盖率达到95%以上,行内还有1千多其他人员自主选修了相关课程,培训目标顺利达成。与传统单纯依靠集中面授的培训模式,“网络+面授”的混合式培训模式优势突出表现在:如全部采用集中面授的模式,通过层层转培训、人员相对集中的方式组织管理,要完全覆盖近4千人的目标学员,预计培训费、差旅费、食宿费、误工费等至少超过100万,耗时3-5个月,培训管理、组织难度大,存在多层转培训后信息不断衰减、扭曲的风险;而通过网络+面授的混合培训模式,课件定制、骨干培训等直接培训支出仅为20多万,培训周期2-5个月,培训覆盖面有效地从核心业务人员扩展至所有业务相关人员,且培训过程中基本没有信息的衰减和扭曲,推广使用过程的疑难操作问题都由参加集中面授的骨干员工在工作现场进行解答和指导,培训组织管理工作量大大减少。
      通过不断的实验,网络学院总结出了针对不同培训内容、要求下不同的推广策略,每种策略都在反复的实践中持续改善,成为知识有效推广的重要保证,向“学习要生产力”不再仅仅是一个口号。
      第四、网络学院的持续改善和能力提升。2010年,在继续推进课件开发、培训推动等工作的同时,培训中心启动了网络学院系统升级改造工作。为保证新系统的功能完备、技术领先,在总结前期实践经验的基础上,培训中心更引入了标杆学习,即了解、分析业界领先的运营方式及最佳实践,对其进行消化、改良,继而应用于自己的组织,以达到学习的目的。在升级改造立项前,培训中心考察了国内多家网络培训实践处于领先水平的企业,体验平台功能,了解功能设置,研讨经验,找到符合中信银行网络学院发展战略,适应发展阶段,满足企业需要的平台设计思路。“站在巨人的肩膀上”,网络学院升级改造确定了六大开发重点:一、优化系统,提高配置,改进功能,满足日益增长的全员在线学习需求;二、建立专业、独立的在线考试系统,高效、快速、低成本地满足全行各级各类考试需求;三、建立培训信息管理中心,实现培训项目信息(人员、费用、考试等)集中维护和管理,以系统为抓手,促进全行培训管理水平的提升;四、建立培训资源库,促进优秀培训资源的行内流动,提高资源使用效率;五、建立系统管理中心,提高上级机构对下级机构项目实施情况的实时监控、表报生成等功能;六、建立培训门户网站,树立全行培训工作形象。从2010年5月开发团队入驻,历经8个月的设计、开发、测试、上线等工作步骤,2011年新系统正式上线。
      借助此次新平台上线的契机,通过集中培训、项目简报、互动沟通等方式,培训中心不但让分行管理员逐步掌握网络学院新平台的功能和管理办法,更将多年来积累的网络学习推广经验传授给分行,给分行以更大的管理自主权,通过分行培训管理人员的能力提升,提高全行培训管理工作的效率,让网络学院、组织学习获得更大的推动力。
      新系统上线以来,在总行的统一部署下,各分行立足分行工作实际,主动创新,积极实践,利用网络学院开展了丰富多彩的学习活动。如:长沙分行为规范员工办公管理与行为,树立良好的企业形象和员工职业形象,组织了“行员行为准则及规范化管理全员考试”;总行营业部组织《总行营业部员工保险福利介绍》三级培训项目;成都分行、石家庄分行组织新入行员工通过网络学院学习新员工电子课程,体验中信文化,了解中信制度,熟悉中信基本业务,完成向中信人转变;青岛分行通过网络学院开展专业技术序列提聘晋级人员考前培训,等等。目前,新系统的推广运行正在稳步推进中。

      3.您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?
      一、技术的瓶颈
      技术限制一直是网络学院发展的“硬约束”,这些限制条件包括服务器状态、性能、网络带宽等,在网络学院运营的初期,甚至还出现过由于网络学院访问量过大影响业务系统运行的情况。
      在实践过程中,培训中心逐步摸索出了短期应对和长期解决两套应对方案,最大程度地缓解了技术限制对网络学院发展的限制。短期内,对系统、网络资源的使用实行实施监控和控制,在有限的资源下保证更多的项目运营;长期内,通过服务器更新、系统升级、分布式策略使用等方式保证系统的长期高效运行。
      二、课件库建设的难度
      《构建学习型组织》一文(商业评论网,2011年7月16日)中指出:学习型企业以组织形式对外和对内进行学习并且将所学到的知识和累积的经验通过学习交付来提高其员工的能力。员工将在企业所学到的知识应用在实际业务中,通过能力的实践获得了新的知识和提升。学习型企业将学习这个过程纳入企业记忆以提升企业知识,再将创造的新知识传播给企业员工。如此良性循环必能使企业智慧不断提高,使得企业处于不败之地(图2)。
      企业知识的创造和积累在网络学院中体现为电子课件的开发和电子课件库的建设。依托信息技术的优势,网络学院能在全行范围内有效整合不同时间、地域的企业知识需求,形成规模效应,这使得网络学院全行培训课件体系的统一规划、实施成为可能,这既是网络学院发展的机遇,同时更是一个挑战。
      首先,如何构建科学和合理的课程库结构体系?课程库结构的科学、合理性不仅仅是一个企业知识管理理念、水平的综合体现,更是企业智慧与商业目标良性循环的重要环节。中信银行培训工作长期坚持系统化管理理念,认为电子课件体系的建设和使用是整体培训课件体系建设的有机组成部分,为此,在总行进行领导力培训课程体系规划、专业技术序列课程体系规划时,同时也明确了其中电子课件库的结构体系,领导力、专业技术序列培训系统的推出也解决了电子课件最终落地、使用的出路问题。
      其次,配合课程体系的建设,如何快速形成相关课程资源?电子课件形成的渠道无外乎是采购和定制。外部采购适用的课程类型往往是一些通用类课件,但是市场上的成品课件良莠不齐,同时课程内容体系架构与我行的需求多多少少都有差距,需要进行大量的市场调研和样本分析;自主定制适用于个性化、专业课件,对于行内课程研发水平由较高要求,且周期较长。
      对于外部采购课件,总行培训中心在市场调研的基础上,确定业内具有权威性和口碑的课件供应商入围,要求厂商配合我行的课件体系结构提出课件采购建议,行内成立由总分行培训管理者组成课件评审小组,通过对厂商建议书、试用课件的综合评估,最终确定课程采购方案,按照重要、紧急程度,逐步完成通用课程库的建设。
      自主定制课件由总行培训中心全程牵引,如前所述,在不断的实践过程中总结和提炼了一整套从课程开发需求提出开发立项素材收集教学设计脚本审核课件开发业务、技术双验收课件入库课件发布等部门联动、内外合作的课程开发流程,运行高效,操作规范,可实现多个课件的并行开发。
      从2007年网络学院上线时的10多门课程开始,历经四年,坚持体系化开发的理念,采购和定制并举,把控质量和速度的关系,截至目前,中信银行网络学院已经建立起了包括时事政策、通用管理、专业知识、职业素养等7大类,300多门电子课件的课件库。
      三、层级式管理模式与扁平化的网络学习
      作为全国性银行,层级式管理结构仍是中信银行的主要管理和运营模式,而网络学院本身就是一个扁平化的学习系统,如何协调这两者之间的关系,充分高效地推动组织学习的深入实践是广大培训工作者必须面对和解决的课题。
      中信银行网络学院通过不断的实验学习,最终走出了一条“扁平化管理+层级式管理”的复合式管理之路,最终获得了较为理想的实施效果。
      首先,对于全行性培训项目,推广层级多,推广面积大,最大的挑战在于如何让培训落到实处,并真正地转化为生产力。中信银行在长期实践过程中总结出了“横向联动,分级管理”的管理策略,利用组织杠杆,明确职责,分工协作,调动各方力量,共同推动网络培训的切实落地。总行层面,由培训中心牵头,与提出培训需求的总行业务、管理部门联动,共同面向全行启动课程学习推广活动,培训中心负责培训活动的整体策划、组织、管理和评估,业务、管理部门负责培训内容的辅导和解释,通过业务考核、绩效指标评估等方式推动直辖下级单位将培训内容切实地运用到工作中;分行层面,培训管理负责辖内培训对象的组织、管理和评估,业务部门负责分行层面的内容解读和转培训,并现场辅导员工实践;而员工们随时随地上网学习,学了干,干中学,真正实现知识、技能向业务绩效的转变。
      其次,在管理扁平化、集中化趋势下,网络培训的组织实施应更有弹性,能够按照市场竞争、业务发展需要,快速响应,制定和推出有针对性的人员培训方案。为此,近年来,在总行的统一规划、管理下,分行的培训管理自主权逐年加大,在遵守总行管理规定,规范操作行为的前提下,分行可在所辖范围内自行组织网络培训、进行在线考试、管理培训信息和资源;而总行培训中心除了全行性的重点培训项目的组织推动外,逐步从培训管理的具体事务中脱离出来,更侧重“搭平台、建机制、配资源”等战略性层面的管理,加强对培训管理人员的培养,提高我行培训队伍的“战斗力”。

      4.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(用具体数据和事例说明,见下文表格)
      5.您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:
      学习、组织学习、学习型组织、培训、企业培训、网络培训。当这些词汇放在我们面前的时候,即使对于这些概念没有进行深入的研究,也知道不同的范畴必然有不同的侧重和内涵,但是它们之间千丝万缕的联系却又呼之欲出。正是在对这一系列概念的不断研究、亲身体验和深入实践的过程中,中信银行积累和创造了一些立足于企业实际的、具有中信特色的组织学习理念和做法。
首先,培训工作是推动组织学习、构建学习型组织的重要手段。组织学习、学习型组织都共同强调组织新知的提炼、整理和创新,更强调组织新知的传播和应用,而培训,特别是企业培训,即通过企业或员工履行教育培训的责任和权力,使企业工作富有成效,使企业维持生存和发展,现在的企业培训主管更逐步承担起了企业知识管理的职责,使得培训工作在组织学习中作用愈加重要。
      其次,网络学院为组织学习、学习型组织建设构建起了一片广阔的虚拟“学习空间”。组织学习强调“克服学习障碍”(《找对你的组织学习方式》,《商业评论》2004年12月号),学习型组织强调“学习跨越部门界限”(《构建学习型组织》,商业评论网,2011年7月16日)。但是一个企业的组织架构、学习文化、管理重心的调整是个长期和复杂的过程,传统的培训方式要突破这些障碍显得“应对乏术”。网络学院的推出,将全体员工迅速集中到同一个学习平台上,后台是少环节、高效率的培训管理系统,前台是内容丰富、开放互动的学习平台,层级式管理模式对学习的影响大大削弱,虚拟“学习空间”为组织学习、学习型组织提供了舞台,它带来的组织学习的成效最终体现到现实的业务经营活动中,学习促进生产力,学习创造生产力。
      第三,网络学院的发展历程本身就是全行培训工作者组织学习的过程。虽然e-Learning在全球范围内曾经辉煌,但是带给中国企业可用的成功经验却非常有限,中国企业大多是在实际工作中摸索前行。中信银行网络学院建立之初,摆在培训中心面前的就有平台建设和维护、电子课件库建设、在线学习推广、网络培训运营管理等一系列极富挑战性的工作,培训中心不等不靠,通过实验学习、标竿学习、提升能力、持续改善等一系列组织学习的方法,边实践边学习,走出了一条带有中信银行特色的学习、发展之路,取得了一定的成绩,中信银行网络学院正扎实、稳健地向着更广阔、光明的未来迈进!
 

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