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双赢式客户经理绩效考核管理模式探讨

发布时间:2012.05.17 信息来源:中国民生银行 浏览次数:

作者:林治洪 范惠英 杜欣 | 机构:中国民生银行贸易金融部

摘要:在一个侧重考核客户经理个人业绩的管理制度下,个人业绩与其薪酬有着直接的联系。这样单一的体制将会引导客户经理狭隘的去关注业绩,减弱客户经理的“动机因素”,并有可能带来不健康的竞争。此外,在一些情况下很难区分清楚个人和团队的工作与业绩,因此很难设计一个真正透明而公平的考核方案并实施。伴随着业务的不断发展,很多工作不是单打独斗能够做好的,团队考核可以有效地促进员工的团结协作,让每个人都能发挥自己的专长与优势,从而更好的为客户提供专业金融解决方案。但是这样一种考核机制最大的问题在于如果整个团队的业绩决定着客户经理个人的考核结果与薪酬,可能会出现“吃大锅饭”的现象,比如在别人付出代价去取得业绩后,部分人员可以不劳而获的享受成果。S银行贸易金融事业部几年来尝试了不同的客户经理考核方法并将所积累的经验及各种方法的利弊进行了总结与分析汇总成本案例,探讨双赢式客户经理绩效考核管理的模式。

       一、实施的背景及目的
      S银行贸易金融部自成立以来,在“走专业化道路、做特色贸易金融”的经营思路引领下,积极践行“专业、专注、专业化经营”的方针。经过不断的探索与改革,业务的快速发展令海内外瞩目,先后荣获“《亚洲银行家》中国区贸易金融成就奖”, “英国《金融时报》中国银行业成就奖最佳贸易金融银行/2011年中国最佳贸易金融创新银行奖,国际保理商联合会(FCI)2011年度全球最佳保理市场发展奖等多项国内外奖项。多年来贸易金融部不断地尝试各种考核方案激励员工,努力打造一支高绩效高素质的队伍。其中在客户经理考核方面,先后尝试推出过各种考核方法,包括侧重考核客户经理业绩的方式及按照团队来考核客户经理的方式,并后续改革在今年年初推出了兼顾团队与个人的考核方式,取得了良好的效果。我们结合以上三种考核方法所积累的经验,将各种方法的利弊进行了总结与分析汇总成本案例,探讨双赢式客户经理绩效考核管理的模式。
      三种客户经理考核方式的尝试:
      1、侧重考核客户经理个人业绩。美国著名心理学家Herzberg(1950)进行实证研究发现并提出的双因素理论(Two Factor Theory),其中一种使人产生动机,称作“动机因素”(intrinsic factors),包括挑战性工作、成就、增加工作责任、赏识等;另一种则不会使人产生动机,故称作“外在支持因素”(hygiene factors),包括工资、人际关系改善、良好的工作条件等,仅在缺少了这些因素下使人失去动机。双因素理论认为想要激励员工,要从成就、认可、工作本身的挑战性、责任和晋升上着手。在一个侧重考核客户经理个人业绩的制度下,个人业绩与其薪酬有着直接的联系。这样单一的体制将会引导客户经理狭隘的去关注业绩,减弱客户经理的“动机因素”,并有可能带来不健康的竞争。此外,在一些情况下很难区分清楚个人和团队的工作与业绩,因此很难设计一个真正透明而公平的考核方案并实施。
      2、客户经理团队考核。团队考核可以有效地促进员工的团结协作,通过分工的不同让每个人都能发挥自己的强项。但是这样一种考核机制最大的问题在于如果整个团队的业绩决定着客户经理个人的考核结果与薪酬,可能会出现“吃大锅饭”的现象,比如在别人付出代价去取得业绩后,部分人员可以不劳而获的享受成果。团队考核相对于侧重考核客户经理个人业绩而言缺少一个明确的衡量标准。在执行绩效考核时很难将成绩公正的兑现到个人,甚至会导致创利多的客户经理和业绩平庸的客户经理的考核成绩无法拉开差距,很难完全达到优胜劣汰的效果。
      3、兼顾团队与个人的考核方式。伴随着业务的不断发展,很多工作不是单打独斗能够做好的,需要若干成员组成的团队以及由若干个小团队组成的更大的团队共同完成,这就需要精诚合作的团队精神,并努力追求一加一大于二的团队合作效果。经过实践,我们发现任何一个团队,在明确使命、愿景的同时,必须对团队业绩的考核有严格的赏罚制度。考核必须兼顾团队和个人,设立考核个人的指标,在让成员之间形成协作的同时又能够对每个客户经理的工作有一个明确的衡量标准。
较前两种方案而言,兼顾团队与个人的考核方式取得了更好的效果,其特点是将团队的集体智慧、协作共赢的组织形式,与对个人的考核激励作用相结合。一方面团队作业的优良模式得到了保持,明确集体的奋斗目标,强调资源与技术互补、团队成员协同作战,团队完成的好,所有成员均有额外的激励;另一方面明确的绩效目标充分调动了客户经理的工作积极性,并实现了业绩的公平兑现及优胜劣汰。下面我们将对兼顾团队与个人的考核方案设计及内容展开具体的论述。

      二、方案的主要内容
      1、整体框架
      新的客户经理团队与个人绩效考核方案的整体框架包含两个层面:
      1)判定层面。按照客户经理团队与个人的实际业绩完成情况来测算考核结果,考核标准清晰明确。
      2)发展层面。通过考核了解员工所需要的技能及知识,从而提出有针对性的培训并且衡量设定绩效目标,考核时多维度结合各项发展指标来综合评定考核结果。

      2、实施环节及方法
      1)明确客户经理团队及个人绩效目标,制定清晰考核规则。 
      我们在对团队及个人考核指标设定时参考并遵守了SMART的原则,既Specific-明确的,Measurable-可衡量的,Agreed-被认同的,Realistic-现实的,Timed-具有时效性的。美国马里兰大学管理学兼心理学教授Edwin A. Locke提出的动机理论Goal-setting Theory,员工的行为可以根据他们的目标而改变,设置目标时注意以下四点可以带来员工高效率的执行及不断增长的工作热情。a)目标需要有挑战但是可以达到。b)目标要明确,不能模糊不清。c)应该充分的向员工征求意见。d)目标需要被员工清楚的理解,包括数量,质量,时间及相对应的奖励。一个明确、具有挑战性的目标,配合合适的反馈,可以令个人的工作表现获得更大的提升。
      从考核方案设置的判定层面来看,我们对业绩所对应的考核成果进行了量化,并采用“团队考核与个人考核相结合”的方式,使考核过程与结果更加清晰直观。考核结束后,可以直接按照团队业绩和个人业绩计算并确定每名客户经理的考核结果。考核指标的量化一方面有助于客户经理更专注于绩效的提升,另一方面使考核过程更加透明直观。其中,考核目标定义明确,包括衡量目标是否达成的标准,完成的时间等。以全辖平均完成率作为考核优秀的标准,具有一定挑战性,但其难度又不超过个人的承受范围,这样的目标可以产生激发潜力的效果,反之,太简单的任务容易让人觉得无聊,太难而无法达成的任务容易让人有挫折感。
      2)在充分沟通的基础上组建团队,并鼓励团队负责人起好带头作用。
      客户经理团队一年组建一回,采取自愿组合的方式,鼓励团队成员学习如何互相帮助,帮助其他团队成员实现其真正的潜力,并创造一个环境,让每个人都超越其局限性。团队负责人对团队的管理不同于上下级关系的管理,是横向的交流与沟通而不是纵向的命令与服从。考核方案以全辖团队平均完成率作为优秀的衡量标准,分别对团队负责人及团队成员设置额外奖励。团队完成率超过全辖平均水平的团队负责人及团队成员,可以在个人所完成的业绩指标对应薪酬的基础上得到额外的奖励,并对团队负责人实行双重奖励。其中用全辖团队平均完成率作为优秀的衡量标准而不是一个事先固定的数据,可以激励直销团队在完成率达到100%后继续创造效益。对完成率超过全辖平均水平的团队负责人实行双重奖励,可以突出团队负责人在团队建设中的作用,鼓励发挥团队负责人的带头作用。
      3)重视过程沟通,坚持公平兑现及奖罚分明。
      新的考核办法经过了总部市场、人力、财务等相关部门人员的反复讨论,历经5次修改,并向总裁及有关部领导作了详细汇报,达成了初步共识。然后向全国各分部发送了全套材料,告知分部本次考核中各项指标、标准、目标值的设定,均是经过反复测算、论证、回归分析所得结果,具有科学、客观、公平和可操作性。重点沟通了新办法出台的意义及具体内容,并征求了一线员工对该办法的建设性意见或建议后最终正式启用。整个过程不但做到了从上到下的沟通,也做到了从下至上的沟通,这为该办法后续的实施奠定了良好的基础。
      新的考核办法在得到员工理解和支持的基础上推出后,我们认为下一个很关键的问题就是要注意执行时的公平与公正,这也是我们设计该办法的一个初衷,尤其是在考核结果与薪酬有着直接联系的情况下。公平理论(Equity Theory)由美国心理学家John Stacey Adams于1965年提出:员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。因此在考核结果兑现和奖罚方面应该严格保持公平、公正,有效做到对客户经理的激励。
      4)营造一个充分激励机制和环境。
      近几年,贸易金融部的客户经理中涌现出了一批符合专业化营销要求的高端人才,他们不仅个人业绩显著,而且专业能力突出,熟悉市场、客户、风险、产品,并能针对市场特点和客户特点提出令客户满意的综合解决方案。为满足高端市场人员对职业发展的需求,体现其在团队中的地位,以及组织对其能力和业绩的认可,同时也有利于这些高端市场人员能够更好地对外营销、拓展市场,我们对专业能力强、业绩突出的复合型市场营销骨干授予“高级营销副总监(Vice President,简称销售VP)”称谓, 有效期为一年,实行年审制。与此同时,贸易金融部还成立了销售VP俱乐部,并开展了各项内容丰富的培训,一方面为全国各地的高端销售人才提供一个交流切磋的机会,另一方面通过培训不断提升员工的专业与心理素质。相关课程包括销售管理沙盘课程,以销售过程关键点控制为手段,以提升赢单率为目标,通过掌握关键步骤的信息和要素,帮助组织提升销售赢单率,从而可持续的提升销售业绩。还有关心员工心理健康的情绪与压力管理课程,通过室内授课、可视化情绪反馈仪器、体验互动游戏、案例讨论等方式帮助销售VP树立面对压力的正确观念, 学会如何更好的处理压力环境下面临的人际关系,创造和保持和谐快乐的工作环境。
      5)注重客户经理的综合素质,实现可持续发展。
      为引导客户经理不断提升专业水平,除了对客户经理判定层面的考核外,我们还加入了发展层面的考核,激励引导客户经理不断提升综合素质。其中就专业技术提升一项,由总部定期统一出题组织专业技能提升考试,考试范围主要包括部门市场规划、产品规划、新产品的实际应用、部门规划的重点产品、特色领域相关知识及技能,以及部门授信政策和风险控制要求等。

      三、开展兼顾团队与个人的考核方法以来取得的主要成效
      自该考核办法实施以来,上半年72%的团队超额完成任务,全辖平均完成率达到138%,人均实际完成创利同比增长71%,大幅超过计划30%的增幅指标。新的考核办法的正面激励作用十分突出。考核规则兼顾了团队与个人,各项指标清晰明确,考核过程中整个机构对考核规则的认知保持一致,考核结果公开透明,使得考核兑现在较短的时间内完成,做到了考核的时效性。在一个体系较大、结构复杂的机构中,明确而有效的考核规则是提升效率的有效途径。兼顾团队与个人的考核方式较以往取得了更好的效果。

      四、问题及进一步完善客户经理考核方案的设想和计划
      首先,我们计划根据部门发展的方向在绩效考核的判定层面继续改进。各项指标每年修订更新一次,一方面可以确保它的主要指标与时俱进符合发展。另一方面在目标与战略调整的同时,在对客户经理考核的导向中也会有所体现。比如扩大有效客户规模及占比,优化客户结构,提高资产收益水平等。判定层面的绩效指标不是一成不变的,伴随着经济环境的变化以及银行战略的调整,各项绩效考核指标也应该灵活而及时的做出调整,并与员工做好沟通工作。
      其次,要在考核指标设定的发展层面进一步完善。客户选择我们是因为我们拥有一支专业而高效的团队,为了确保我们的员工致力于我们的客户,我们将继续设计及完善客户经理综合素质的考核并辅之以专业的培训,努力营造一个促进创新与协作的工作环境,使员工能够充分发挥他们的潜力。发展层面的考核指标设置将有助于客户经理专注于为客户量身定做专业的方案并且不断帮助我们的客户寻求新的机遇及解决复杂的问题。留住有价值的员工,激励团队,提高工作效率和竞争优势都是我们努力的方向。我们深刻的认识到我们的员工是我们驶向成功的最宝贵的资产。每一个成员专业的背景以及“主人翁”的工作精神塑造了贸易金融部的良好形象。配套而有效的人力资源政策使我们更加具备创新能力和成为具有吸引力的雇主。鼓励员工持续发展,有竞争力的薪酬及福利待遇,通过考核激励员工不断提升与改善,所有这些因素,皆为员工在这里的事业成长奠定了一个坚实的基础。

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